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          中國服裝制造 產業變革 西裝定制 夏裝 職業裝定制

          [   發布日期:2016-7-18   來源:VERVE偉銳服飾-西服定制高級品牌!   瀏覽次數:4124   ]


          中國服裝制造如何打好產業變革第一槍?

          http://www.texindex.com.cn/   2016年7月8日 08:46   中國日報

             2016年,中央經濟工作會議提出,抓好去產能、去庫存、去杠桿、降成本、補短板五大任務。會議把“去產能”列為2016年結構性改革五大任務之首,并明確了“多兼并重組,少破產清算”的思路。對服裝制造業來說2016年作為“十三五”計劃的第一年,如何走好產業革新第一步將對其在這場激烈的市場角逐中起到至關重要的作用。

            中國服裝行業海內外競爭壓力顯著

            中國紡織服裝出口持續下滑,面對越南、柬埔寨等國家的競爭,廉價勞動力優勢不再,國內經濟進入新常態。行業競爭加劇,大批工廠倒閉,一些優秀的工人處于失業狀態,訂單外流。服裝行業屬勞動密集型行業,我國人口老齡化問題嚴重,勞動力人口逐年下降,導致用工成本、資源價格壓力明顯高于多數服裝生產國,企業需要承受需求不足和成本上升的雙重壓力。

            按照中國海關統計的數據,2015年度中國紡織服裝(包括紡織紗線、織物及制品和服裝及衣著配件)出口總值為2838.5億美元,較上年下降了約4.9%。TPP協議的實施對中國紡織服裝業的出口也有一定的不良影響。

            為了應對成本上升壓力以及進口國之間稅收政策差異,更多生產企業選擇在境外設立生產基地,國內服裝行業的發展轉向精細化管理和技術創新為主,行業競爭壓力明顯上升,服裝行業亟待轉型。

            服裝制造業是重要的民生產業,是現代科技與時尚文化融合的產業。而面對當下多元挑戰,無論是生產型企業還是流通型企業,中國服裝制造業普遍面臨成本上漲、市場競爭加劇及資金短缺等問題!笆濉逼陂g,服裝制造業經歷了一個錯綜復雜的艱難時期。在這個5年的初期,“十一五”的慣性推動下,整個行業依然保持著高速度的發展。但從2012年開始,國內市場消費增長乏力,眾多服裝品牌經歷著市場寒冬,高庫存引發關店潮,銷售業績均大幅下滑。2015年期間,紡織行業倒閉最為嚴重,這一上下游產業鏈的失業人口規模龐大,預計今年還將有大規模的千人工廠持續倒閉。有專家稱,我國服裝企業即使未來十年不制造不生產,現有的庫存也足夠滿足全國人民的需求。

            長期以來,服裝行業亂象叢生。服裝屬于非標品,行業未能建立統一的管理標準。價格戰、不簽署生產合同、結款難、老板跑路、帶款提貨等坑蒙拐騙現象嚴重,整個行業缺乏秩序,陷入劣幣驅逐良幣的惡性循環。

            傳統的大工廠生產周期長,工廠老板為了保證訂單充足,維持工人穩定,多會要求提前3個月甚至半年下單,并且千件起訂,對于小批量訂單能拒則拒。在人力、時間和用料成本相當的情況下,小訂單平均到單件衣服的成本略高,所以整體利潤低于大訂單。加之小單來源不穩定,綜合來講,多數工廠都不愿意接小單。

            對于品牌商,過早下單無法準確抓住當季流行,銷售不好便成了庫存,嚴重者導致資金流轉困難。大工廠不接小單,小工廠出貨不穩定。如若工廠可以小批量、快速生產貨品,賣家就可實現按需下單,快速翻單打造爆款,減輕庫存壓力甚至零庫存。

            國內產能現狀及演變趨勢

            我們可以把國內產能按規模分成四類:

            第一類:站在頂端的以申洲國際為代表的超大工廠。

            這類超大工廠只服務頂端品牌,產能也被Adidas、Nike這些國際品牌占有。在國內人口紅利逐步減弱、紡織行業競爭白熱化之時,申洲國際卻一路高歌猛進,劃出了一道靚麗的“微笑曲線”:市值約為527.42億港元,截至2015年12月31日,年度銷售額約達14,905,918,184港元,比2014年度上升13.5%。2015年度毛利率為30.5%,比去年同期上升1.5個百分點。毛利潤額截至2015年12月31日,達4,539,134,425港元,比2014年上升19.3%。凈利潤截至2015年12月31日,達2,777,131,116港元,凈利潤率18.79%,比2014年上升約13.9%。

            第二類:大型工廠,人數在5000人以上規模。

            這類工廠從2013年到2015年陸續倒閉;紡織巨頭莊吉集團從產值30億到2015年5月份宣告破產;2015年8月,華東紡織大鱷寶利嘉集團宣告破產,老板欠債跑路;同期,曾經風光無限的百年紡織老廠濟南國棉一廠也宣告破產;曾為中國民營企業500強,總資產超20億的浙江紅劍集團有限公司正式停產,1000多名員工上街討要被拖欠三個月的工資。大批服裝老板拖欠工資跑路,大量訂單流向東南亞等人工成本低廉的國家。優衣庫、無印良品、青山商事、利豐、東京STYLE、Honeys都在加快向東南亞轉移訂單。

            第三類:500到5000人中等規模工廠。

            2015年4月,擁有2000多名員工,李寧、特步的核心供應商雅綸制衣因逆市擴張而資金鏈斷裂,老板不知去向。2015年5月,曾為全國民營企業500強,總資產10億元的紹興印染大佬五洋印染破產,擁有員工2000余人。曾經員工數量逾10000人的東莞厚宏制衣廠老板跑路,員工上街討要兩月工資和經濟補償金,當地政府出動1500警力維護秩序;而在紡織業聚集的紹興、汕頭、長樂、東莞等地,破產倒閉的中小紡織服裝企業更是不計其數。

            2008年新勞動法出臺后,中國的人工成本在短短五年內翻了一倍多。由于紡織服裝業是典型的勞動密集型企業,人工成本上漲給企業經營帶來了無法想象的壓力。中國紡紗行業設備落后,運營成本高昂,目前50支以下的低端市場份額已經被東南亞、印度、孟加拉等國蠶食。而100支以上的高端產品市場則被日本、德國、意大利把持。前后夾擊之下,紡織服裝行業早已潰不成軍。

            第四類:小工廠、作坊、失業工人等。

            由于上述工廠的倒閉,導致這類人群的范圍不斷擴大。閑散的失業工人,進入轉行再就業階段,部分有接單能力的優秀技術工人,開始自組成作坊自己接單。這樣的作坊,缺乏有效的管理體系以及面料采購控制,質量難以把握。多數的小工廠不到30人,條件設施簡陋,業務和管理全由老板一人打理,一旦工人有生病請假的情況,就會拖延整體工期;沒有人力和財力投入,沒有先進的技術設備,流程粗糙,比如像色牢檢測,起毛起球測試這種精細化管控基本缺失。生產過程全部靠手工完成,一旦遇到新手,質量難以保證。所以這類作坊的產能極其不穩定,生存也成了問題。

            由此看出,服裝產業兩極分化嚴重,強者愈強、弱者愈弱的產業格局日趨明顯。未上市的中大規模工廠的倒閉,使得頂尖龍頭企業訂單更加充裕;但另外一方面,大量小工廠、作坊、閑散紡織工人的存在,有待于重新組織,升級規;皹藴驶a,這為社會化平臺的發展提供了條件。

            “供應商—供應鏈—供應網”的演變過程

            過去的工廠多數是封閉且孤立的,他們各干各的,僅僅滿足了企業間的供需關系,這里的供需關系僅停留在實體產品的供給與需求關系,單調且不完善,死板又不靈活。由小農經濟發展形成的小生產作坊,逐漸發展為大型工廠,其思維模式趨于傳統,在信息封閉的環境中,始終進行著重復的作業。但這個時期國內的產能與需求是比較平衡的,工廠之間的競爭壓力較緩,還未造成需要改革創新的契機。

            目前,全球化市場競爭越來越激烈,企業面臨著急劇變化的市場需求和縮短交貨期、提高質量、降低成本和改進服務的壓力。原來各個分散的企業逐漸意識到,要在競爭激烈的市場中生存下來,必須與其它企業實現能力的優勢互補,建立一種合作聯盟的關系,并且在一種跨企業的集成管理模式下,使各個企業能夠統一協調起來,從而才能更好的適應環境變化,在這種形式下,以目標企業為中心的供需網絡中發生著物質、信息、資金的流動,從而形成供應鏈的雛形。此時的供需關系已經不僅僅是企業之間實體產品的供需關系了,還包括服務的供給與需求關系,企業間或企業內部產品的研發和生產之間的供需關系。就服裝產業來說,在整個生產流程中,如采購、裁剪、車縫、物流等環節通過細分,形成了服裝供應鏈條上各個環節的合作關系,雖然一定程度上提升了生產效率,但也會有局限性,比如地域性無法打破,合作僅限于親戚朋友或鄰居,對于新的合作伙伴的選擇和磨合的成本高,時間成本和誠信度等問題有待解決。

            在可預見的未來,企業與企業之間的供求關系溝通渠道將會自形成網絡式分布。通過互聯網技術,連接和沉淀全國產能的數據:工廠分布、擅長品類、技術水平等都可以數字化、程序化。通過這些數據,實時掌握全國工廠的狀況,精準的匹配訂單。通過互聯網產品組織區域性產能高效的協同,更高的提升生產效率,降低成本的浪費。利用互聯網的優勢,打破時間和空間的限制,使服裝的供應便捷高效,逐漸降低損耗,這就是供應網概念。

            柔性供應網絡的價值凸顯

            中國服裝企業的核心競爭力恰恰是資源最優化配置、產業鏈的最優化整合。由于服裝原材料、紡織技術、生產基地、人才結構、資金運作、服裝信息等分布不對稱,資源沒有得到最優化配置,當務之急就是優化產業鏈。

            改變產業現狀不是一朝一夕的事,需要從基層產能進行改革,將其打破、重組、升級為平臺式運作。例如國內的辛巴達服裝柔性供應鏈平臺,其核心模式就是組織產能成網絡式布局,提供柔性生產服務,通過閑散產能的利用和生產流程的優化,可達到訂單小至一百大至上萬,平均生產周期7.4天。

            通過對傳統服裝工廠的升級改造,推出社會化生產概念,消除人力成本與企業貸款壓力,同時也提高了人力及投資的回報率;而在生產上,滿足了服裝市場日新月異的需求,使品牌店可以最大程度最短時間內去陳出新,打造出一批國內的“ZARA”企業。

            近日,為推動供應商與品牌商間的信息交流,促進上下游企業探索新型合作模式,建立快速反應的產業鏈協同創新體系,中國服裝協會決定構建“中國服裝產業資源平臺”。為了匯集行業優質制造商資源,中國服裝協會現開展中國服裝制造商信息采集工作。

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